創(chuàng)辦企業(yè)、制造生產(chǎn)，還有工業(yè)4.0和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)種種，都是以滿足人類需求為目的，這是社會運行的最基本規(guī)律之一，那些制造業(yè)做得好的國家，無一不是懂得這個基本規(guī)律并將之發(fā)揚光大，比如德國、日本，他們干起工作來一絲不茍，奔馳、寶馬的汽車品質(zhì)，保證了消費者的用車體驗和用車安全，也支撐起相對昂貴的價格體系，畢竟，它們值這個價；日本的豐田車間里甚至沒有不良率的概念，他們的總裁曾反問記者：每一道工序都嚴格執(zhí)行，怎么會有不良品這種事兒，搞不懂你們這些人是怎么想的？而美國制造也是佼佼者，他們的從業(yè)人數(shù)自80年代減少了三分之二，但產(chǎn)值卻翻了幾番，更是向世界輸出了大量的知名品牌，美國制造尊重人性體現(xiàn)在既能滿足人類對于“擁有知名品牌”的榮譽感，也能通過技術(shù)提升與精進，不斷解放自己的員工，否則，他們怎么可能釋放三分之二的從業(yè)人員呢？

　　中國制造目前最大的病根就是之于員工的定義，之于消費者的定義。顯然，中國制造業(yè)在過去突飛猛進之時，并沒有全面而系統(tǒng)地思考這個問題，我們只是修煉了一些表層的東西，比如如何滿足直接客戶的要求，比如為節(jié)約資本，不斷壓低員工收入，又比如把員工當做喝汽油的機器和沒有尊嚴的奴隸，這些都是中國制造無法升級的最本質(zhì)原因。

　　中國的事情總是充滿著悖論，我們擅長把口號喊得嗷嗷作響，卻常常在執(zhí)行的時候大打折扣，比如“把消費者當上帝”的口號經(jīng)常被喊得振聾發(fā)聵，聲淚俱下，但真正做起事兒來就遠沒有這么動人了，事實上，在很長一段時間里，中國制造都是嘴上把消費者當成是上帝，私下里把消費者當成是弱勢群體；另外，中國制造業(yè)因始終走一種勞動密集型模式，員工被定義成流水線上的工具，工作單調(diào)、枯燥、乏味，是那種僅需三天培訓就能順利上崗的工作，這就意味著制造業(yè)的百萬大軍，只能靠出賣時間和體力來換取收入，這也就注定了其缺乏向上流通的路徑；因勞動密集、人口眾多，中國制造的管理也是粗獷式的，他們沒有時間去溝通，更沒有時間去讓員工們做些改善，在很多工廠內(nèi)，基層管理暴虐、蠻橫，利用職權(quán)調(diào)戲女員工，這種大環(huán)境下，員工需要花大量的精力去揣摩領(lǐng)導性格，以避免挨罵；向上流動，也基本上不是靠創(chuàng)新、靠技術(shù)，而是靠著深知領(lǐng)導之心思，久而久之，莫說是技術(shù)革新，就連基本的技能也會疏于操練，這就是為什么工業(yè)4.0來了，對員工來說，有一種狼來了的效果，畢竟，他們出賣了時間，換回的只有微薄收入和一張背得滾瓜爛手的領(lǐng)導喜好圖。

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